三洋电器金友华：未来增速或将加快

　　2014年9月15日，合肥三洋发布公告称，中国证监会正式核准合肥三洋与惠而浦中国的整合事项，这标志着合肥三洋将迎来新一轮的高速成长，时隔一个半月，近日，合肥荣事达三洋股份有限公司董事长金友华接受新华网等媒体专访，首次披露了双方合作的背景，如何发挥各自互补优势，如何进行多品牌的差异化定位、市场渠道资源分配，以及完成整合后如何开启新的增长空间。

　　金友华表示，从全球范围来看，惠而浦是当之无愧的领导者，在技术、管理等方面值得中国企业学习，而合肥三洋具有一定的国际化基因，在产品制造、本土化运作和渠道资源等方面优势显著，双方的合作是强强联合。他指出，公司将以产品差异化为核心做好多品牌管理，启动合肥三洋新一轮的快速发展，四季度公司的增速或将明显加快。

　　“估计我的责任将来更大，压力也更大，但是也更有信心。”金友华说。

　　要用世界的惠而浦看世界、看中国

　　当前，业界有一种声音认为，惠而浦在中国的知名度和市场占有率并不高，与合肥三洋整合后也未必能见起色。

　　对此金友华指出，不能用中国的惠而浦来看世界的惠而浦，而应该用世界的惠而浦来看世界、来看中国才行。他认为，当前惠而浦还是世界白电行业里非常优秀的企业，无论是惠而浦的技术、传承、历史，以及对品质的追求，都可以印证惠而浦是全球白电行业的领导品牌。

　　“惠而浦在国际上是一流的，在局部地区，像在北美、南美都是第一，收购意黛喜后在欧洲它是第二了，在亚洲市场，它只是没有了解亚洲的文化，产品不适应亚洲的这种需求，对文化的理解不够，并不是说惠而浦本身不好。”金友华说。

　　前段时间，在对惠而浦全球业务机构参观了解后，金友华颇有感触。他认为，中国家电企业与惠而浦等外资品牌相比，在技术、设计、管理等方面尚且存在较大差距，惠而浦身上有几点优势非常值得中国企业学习：

　　一是在管理、技术、程序这些方面已经形成了一整套的知识产权模式，而中国企业正是缺乏这种长远的战略思维和行之有效的机制;二是惠而浦的产品、技术趋势总是领先世界，比如很早就在研究家电与互联网技术的结合，只要消费需求到来，就能很快的投入开发、引领市场;三是以财务为核心进行整个体系的管理，财务分析非常精准、到位，对旗下每一个品牌的市场占有率、利润都分析得非常清楚。

　　“大家可以到惠而浦去看，惠而浦确实在工业设计、质量，包括很多技术水平都领先于世界其他家电企业。”金友华对在场记者说。

　　对整合有信心 未来增速或将加快

　　作为中国家电行业的知名企业，合肥三洋近些年的创新发展业界有目共睹，合肥三洋已经形成了一整套独特优势。

　　金友华介绍说，合肥三洋具有国际化品牌技术的积累和国际化品质的基因，其产品技术始终代表着国际化方向。其次，合肥三洋具有本土化的运作团队，适应中国文化、适合中国市场变化的思路，反应也非常快。另外，多年来，合肥三洋也形成了一整套的跟外资企业合作的经验，包括对产品开发、质量管理、市场营销、团队建设，以及内部相互约束机制基本上已经形成，从市场资源角度来说，合肥三洋的渠道网络、品牌、产品都具有竞争优势，这些正是惠而浦在中国所缺少的。

　　在与日本三洋合作期间，合肥三洋的国际化管理能力、团队建设以及技术支持获得长足进步，如今，惠而浦将代替日本三洋，成为推动合肥三洋持续走向国际化市场的新力量。

　　金友华指出，惠而浦基本上会把在中国的资源都整合到合肥三洋中来，把其打造成新的中国总部和惠而浦之外的第二个重要研发中心，成为惠而浦将来在世界上的一个重要增长引擎。此外，惠而浦的国际平台可以充分为合肥三洋所用，结合企业现有的制造能力、产能实力和成本优势，以及在惠而浦技术、管理和人员培训等各方面的支持下，整合后的新公司将在产品质量和国际竞争力上再上台阶。

　　据悉，惠而浦入主合肥三洋后，将加快惠而浦全球资源向中国转移，比如电机、压缩机等全球零部件采购，成品订单采购等，这无疑会推动合肥三洋规模迅速扩大。

　　金友华告诉记者，对于未来整合的效果他非常有信心，预计今年第四季度整合效果将显现，企业增速可能会加快。“我们干这个事情花了这么大的精力，花了这么多的资金，还是想把它干好”。他透露，所有的事情正按计划来推，“惠而浦比我们更积极”。

　　整合后自主权变大 不会成为“代工厂”

　　近些年，全球白电行业并购热潮迭起，并购已然成为企业做大做强、迅速扩大市场份额的途径，但不少被并购方在整合中丧失了自主权，原有战略被打乱，甚至品牌被“雪藏”，不过，合肥三洋在与惠而浦的整合中不但没有失去独立性，其自主权反而有所增加。

　　金友华表示，“它(惠而浦)把我们最优秀的东西留下来，我们将来的激励和约束机制还要不断的去提升。”团队方面，原有的中方团队保持不变，未来随着日本三洋的退出，实际上合肥三洋原来的团队在新团队中的占比反倒是在增长。

　　从另一个角度来看，与惠而浦整合，对合肥三洋来说，也让公司迎来了体制、机制上的调整和优化，众所周知，放眼国际和国内市场，家电行业都是竞争最为充分、市场化程度最高的产业之一，随着惠而浦代替原国有股成为新上市公司控股股东，企业的体制、机制将得到创新，通过更加贴近市场化的激励和约束制度，能最大限度的调动员工的积极性，也让合肥三洋的决策灵活性、反应速度获得提升。

　　对于所谓的合肥三洋未来会不会变成惠而浦的“代工厂”的传言，金友华也给予了正面回应，称“千万不要有这种认为”。

　　他指出，首先合肥三洋是上市公司，国家对于同业竞争和关联交易有明确的规定，一切经营活动都会依据相关规定和市场定价原则来进行，不会从事有损股东权益和违反规定的事情;其次，在惠而浦已经形成的几大业务体系中，亚洲是未来发展的主要着力点，惠而浦把亚洲市场当做是利润主体来经营，在市场充分开放的亚洲，竞争是透明和公开的。

　　多品牌不是坏事 关键是做好产品差异化

　　在整合前，合肥三洋就在从事多品牌运作，“三洋”、“帝度”、“荣事达”三个品牌全面覆盖高、中、低端市场，将来，“惠而浦”将加入多品牌阵营，完善多品牌战略。

　　对于合肥三洋未来的多品牌定位，金友华介绍说，惠而浦是战略性品牌，在产品策略上将主打欧美风格;三洋帝度是长期持续的主力品牌，形成一个日韩系风格的产品系列;荣事达是有特色的高性价比品牌，聚焦重点市场。

　　“对于电商等新的商业模式来说，多品牌销售并不是坏事，也不难，产品做一些区隔就行。”金友华认为，品牌的差异化是通过产品差异化来解决的，只要把产品差异化解决了，品牌的差异化并不难实现。

　　据悉，未来，惠而浦、三洋、帝度、荣事达四大品牌，并不是说每个品牌什么品类都涉足，而是做明确的产品差异化区分，在产品差异化方面，将以外观和功能的差异化来定位不同产品，形成风格鲜明的产品阵营，在渠道管理方面，目前，合肥三洋正通过信息化手段，对网络和线下渠道进行管理。此外，除了充分整合双方现有经销商渠道资源外，为应对产品、品牌越来越多的客观情况，合肥三洋还计划从县城起步，建设产品专卖店。

　　不过，在金友华看来，渠道的管理实际上还是品牌的管理，而品牌管理的核心是产品的管理，因此，未来合肥三洋的着力点将落在打造产品差异化方面。

　　金友华说，当前摆在合肥三洋面前的首要任务是做好以下三方面：一是尽快把惠而浦在中国和世界的优秀资源整合到新上市公司中，把基础打好、打牢;二是要解决不同平台产品的产业化和差异化问题;三是要启动新一轮的快速发展。