投资界的冒险家

　　2016年10月10日，全球第一大啤酒公司百威英博（Anheuser-Busch InBev）完成对第二大啤酒公司南非米勒（SAB Miller）的收购。经过五次提价及长达数月的谈判，这桩交易最终以1040亿美元的天价成交，溢价高达50%。两只啤酒行业巨兽联姻缔造出的世界最大啤酒帝国仍延用了百威英博的名字，但其在全球啤酒市场的份额占到了30.5%，预计年收入将达到700亿美元。

　　炫目成就的背后，是3G资本（3G Capital）三位传奇核心创始人——豪尔赫·保罗·雷曼（Jorge Paulo Lemann）、马塞尔·赫尔曼·泰列斯（Marcel Herrmann Telles）、卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉（Carlos Alberto Sicupira），以及与他们共同投资的家族企业战略联盟。

　　3G资本精通产业整合及投后管理，合伙人都是投资领域身经百战的老将，多年间在全球纵横捭阖，秉持价值投资的理念，寻觅能够长期持有的实业企业。不仅在投资理念与股神巴菲特不谋而合，3G资本还进一步与巴菲特强强联合，在食品饮料领域频繁出手：收购汉堡王(Burger King)并将其与加拿大快餐连锁提姆霍顿公司（Tim Hortons）合并为国际餐饮品牌公司RBI（Restaurant Brands International），一跃成为全球前三大快餐连锁集团；收购亨氏（Heinz，成立于1869年的美国著名食品企业，旗下生产的食品超过千种，品牌知名度极高，以亨氏番茄酱、蛋黄酱等各类调味品最为知名）并与卡夫合并（Kraft，主要生产咖啡、糖果、奶类制品等产品的美国食品企业，2008年财富500强排行第63名，2012年拆分为两家公司——零食制造销售业务的亿滋国际及北美地区零售业务的卡夫食品集团），从而跻身全球最大食品饮料集团之一。

　　对3G资本大加赞赏的巴菲特，在2016年致股东信中曾指出：“雷曼及其合伙人是我们最好的合作伙伴。我们与他们分享并购、建立和持有巨型企业的激情，以满足基本的需求。我们的路径并不相同，但是追求的是同一个目标。他们的方法一直以来都极其成功——那就是进行并购以不断减少不必要的成本，并迅速地实现目标。他们极大地提升了生产力，这是过去240年中美国经济增长最重要的因素。”

　　短短27年运筹帷幄，雷曼、泰列斯、斯库彼拉从巴西默默无闻的企业家变成横跨啤酒、餐饮、食品饮料等多个行业的巨头，旗下控制大量极具价值的全球品牌，与雀巢、达能等全球食品集团分庭抗礼。三人更位列巴西前五大富豪，雷曼以327亿美元的净资产成为巴西首富，并位列2016福布斯全球富豪榜第19位，泰列斯以144亿美元的净资产排名第68位，斯库彼拉则以129亿美元的净资产排名第87位。

　　以投资银行家作为职业生涯的起点，雷曼、泰列斯和斯库彼拉是如何通过联合家族办公室逐渐扩张版图，在食品饮料产业形成寡头垄断之势？3G资本的产业整合术有哪些特色？3G资本又如何与巴菲特、比利时、哥伦比亚及德国等顶尖家族形成战略联盟？

　　投资界的冒险家

　　雷曼1939年出生于巴西里约热内卢，拥有巴西和瑞士双重国籍，他的父亲是瑞士奶制品行业的一名企业家。雷曼在里约热内卢的美国学校接受教育，他的课余时间都在网球与冲浪中度过。

　　1958年，雷曼进入哈佛大学就读——那时能被哈佛录取的巴西学生屈指可数。但习惯了里约热内卢丰富多彩生活的雷曼十分厌倦波士顿的天寒地冻。大一学年结束，雷曼在哈佛广场燃放烟火，校方鉴于他的古怪行为建议休学一年，等“人格更成熟时”再回校就读。

　　既然不能逃避，雷曼决定尽快完成学业。为此，他自行设计了一套系统，在选课前，他从教授、学长处收集教学大纲等信息，以此了解课程的大概内容及阅读资料。此外，他通过研究图书馆里典藏的过往考试题目，发现了教授命题的规律。这些努力使他仅用了短短三年就完成了哈佛大学的本科课程。时至今日，雷曼仍然认为哈佛的经历十分重要——因为这迫使他跳出墨守陈规的思维。

　　除了学业之外，雷曼同时也是网球界出类拔萃的精湛选手，7岁就开始在乡村俱乐部打网球，毕业后成为职业网球选手。他五次夺得巴西全国冠军，曾代表巴西参加法国公开赛和两次戴维斯杯比赛，但最终在温布顿公开赛中惨败。当他意识到自己无法在网球界成为全球前十，就“即时止损”，果断退役，寻找下一个能够真正实现卓越的领域。

　　雷曼十分自律，在任何领域都要做到最好，他曾自豪地表示自己是“里约热内卢最好的冲浪手之一”。某年暑假，雷曼在里约热内卢冲浪，强大的风暴创造了一个超过30英尺高的巨浪，远高于雷曼习以为常的10英尺浪波。“我觉得全身血液都在加速流动，这比我平常习惯的浪更快也更大，但我还是冲过去了，并且在碎波之前全身而退，我的肾上腺素到达了极限。”

　　独特的成长经历给了年轻的雷曼追求远大目标的动力及承受风险的信心，而追求卓越的进取心和冒险精神也成为雷曼日后发起巨型交易的动力，最终使他跻身全球最为成功的企业家行列。

　　加伦蒂亚的“三个火枪手”

　　从网球场上退役之后，雷曼开始转战商场。他先后加入瑞士信贷和高盛，还曾在《巴西日报》当过财经记者。31岁时，他成为高盛在巴西的经纪人。

　　1971年，他与几位交易员联合，以80万美元购买了一间小型证券经纪公司加伦蒂亚（Garantia）。他们模仿高盛的合伙人制度，绩效显著的员工能够获得公司股份，但需员工使用自己的分红购买。这意味着员工需要承担更高的风险，但也是一个更大的激励。在加伦蒂亚，任职资历并不重要，为了吸引并留住最优秀的新晋人才，雷曼甚至会收回落后队伍的奖金池来奖励最为杰出的员工。

　　1972年，雷曼遇到了泰列斯，后者当时刚来到加伦蒂亚，是一个年轻的打杂小弟。渴望创业但却闯不出名堂的斯库彼拉则在1973年加入团队。两位上进的年轻人十分吻合雷曼一心希望寻找的“PSD型人才（PSD=Poor，Smart，Desire）”——出身贫穷、聪明灵活、渴望成就的条件，他们很快成为加伦蒂亚的合伙人。巴西三雄合力将加伦蒂亚打造成“巴西的高盛”。

　　1982年，他们收购了一家破败的零售超市洛加斯美洲（Lojas Americanas），斯库彼拉自愿减薪90%，全职介入洛加斯美洲的运营，引入巴西三雄的管理理念——淘汰无作为、效率低下的员工；减少管理层级，开除大量冗余主管；以绩效为导向，实施新的奖酬制度。一系列的管理变革将洛加斯美洲打造成如今巴西最大的折扣零售连锁企业之一。

　　1994年，加伦蒂亚的净利润高达10亿美元，其中90%的分红分给了322位员工。但是，巴西三雄没有料想到的是，年轻的合伙人及员工获得大量现金后，奢靡之风逐渐弥漫。雷曼、泰列斯与斯库彼拉三人脱离加伦蒂亚日常运营后，其他合伙人也逐渐从运营管理转移到个人享受，而这埋下了日后衰落的伏笔。

　　GP投资基金——投资经验与理念塑造

　　1993年，雷曼、泰勒斯和斯库比拉创立了巴西第一家私募股权投资公司——GP投资基金（GP Investments），他们募资5亿美元（其中1亿美元来自加伦蒂亚合伙人），独立于加伦蒂亚运营。当时的私募股权基金大多只是财务投资者，但GP投资基金的原则是直接介入公司的运营管理，将加伦蒂亚的绩效奖酬制度、成本管控及开放式管理氛围等制度全面引进被投公司。

　　GP投资基金成立初期接连投资了各种规模和领域的公司，其中一家是购物网站“潜水艇”。“潜水艇”是一家刚刚成立的虚拟书店，员工不过十几人，GP投资基金派驻CEO后费心经营7年，随后将之与另一家公司合并，从而组成巴西最大的网络零售商。虽然GP投入的资金增值了十倍之多，然而，雷曼却认为投入的精力与回报不同正比，决定以后不再投资小规模的新创公司。

　　1997年，GP投资基金收购巴西联邦铁路公司的南部业务。起初，管理团队虽努力了解公司的运营情况，但并不做任何与公司运营有关的决策。管理团队与公司里的各级主管谈话，了解优劣势和盈利机会等，以此判断哪些主管具备商业洞见，可以帮助公司扭亏为盈。不符合条件者，便加以淘汰。此后，巴西联邦铁路公司严格控制成本，实行绩效考核及开放办公，在短短4年内，现金获利猛增18倍。

　　1998年，GP投资基金参与了巴西电信业的民营化拍卖。由于GP投资基金在莱斯特电信公司中持有的股份不到10%，作为小股东无法对混乱的管理制度施行改革。因此，其最终在莱斯特电信公司民营化10年后清空全部股份。巴西三雄的第二个教训是：如果不能取得控制权，无法推行其管理哲学，那么宁可不投资于该公司。

　　顶峰时期，GP投资基金的总投资超过50亿美元，旗下执掌51家公司。尽管如此，一连串的错误也让部分投资损失惨重，使公司声誉受损。对雷曼等人最为深刻的教训是，GP投资基金同时参与的股权投资项目太多，在每家企业中的投资额太小，这导致了管理资源和精力的分散。由于无法专心管理所收购的公司，最终导致投资项目的收益无法最大化。

　　转战3G资本

　　20世纪末，拉丁美洲陷入经济危机，投资环境日趋恶劣。1998年，加伦蒂亚遭遇超过1亿美元的损失后，被瑞士信贷收购，雷曼、泰列斯和斯库彼拉三人获得了价值6.75亿美元的现金和股票。

　　1999年，虽然GP投资基金的业绩傲人，但巴西三雄的注意力已开始转移到了实业企业上。GP投资基金内部的新一代合伙人开始施加压力，他们提议“为公司100%奉献的员工应该买下公司50%的股权，并在4年内支付完成”。巴西三雄也遵守自己定下的奖酬制度，逐步将股份卖给其他合伙人。到2004年，巴西三雄在GP投资基金中的股权全部出售完毕。

　　在创办投资银行（加伦蒂亚）和PE基金（GP投资基金）的经历后，雷曼、泰列斯与斯库彼拉认识到：投行本质上是中介，交易行为都是短期驱动的，难以创造长远价值；而PE基金的投资有退出时间限制（通常7-10年），有时会被迫退出可以收获巨利的长期投资项目，也会限制投资收益。另外，PE基金往往涉及行业及企业太多，合伙人们无法专注于某个行业或某个企业。他们反思：“我们最宝贵的资产是时间，从事PE投资的时间效益不明显，我们应该把时间、精力集中于效益最大的有限几个投资项目上。”

　　至此，巴西三雄决定将重心转向投资期限更久的项目。此时，他们都已成为亿万富翁，手中拥有大量现金。他们的目标十分明确，就是将自有资本直接投资于美国公司的股权（而非通过购买基金进行间接投资）。

　　2004年，巴西三雄成立了3G资本。3G资本沿用了以前GP投资基金的合伙人制度，邀请另外两位前GP投资基金的合伙人亚历克斯·贝林（Alex Behring）及罗伯特·汤姆逊·莫塔（Roberto Thompson Motta）加盟。3G资本目前有5名创始合伙人及11个合伙人。

　　贝林执掌3G资本的运营。最初，贝林锁定几家美国公司，用3G的资金先收购了少数股份，由于投资规模不大，3G无法介入公司管理。不过，这些先期的小型投资让3G逐渐了解美国的商业环境。他们等待投资机会，登上历史舞台，逐步展开食品饮料行业纵横捭阖的并购整合之路。

　　称霸全球啤酒业

　　第一步：整合巴西本土品牌

　　巴西三雄整合全球啤酒业的旅程始于1980年代。南美的气候造就了热烈奔放的文化，啤酒在巴西一瓶难求，需求远超供给，拉丁美洲多个国家的首富都是啤酒公司老板。雷曼认为，这些人不可能全是商业天才，本质原因一定是啤酒行业拥有巨大的获利空间。

　　1989年，巴西本土最大的啤酒制造厂商博浪（Brahma）深陷控制权争夺泥潭，决议卖掉公司。巴西三雄抓住机会，以6000万美元的价格完成收购。毫无经验的泰列斯从加伦蒂亚带领团队接手公司运营。他大力减少行政支出，开除效率低下、官僚做派严重的员工，大量培育年轻人才。收购后短短1年，博浪的营收增加了7.5%，利润达到原本的3倍。经过数年经营，博浪业绩明显提升，占据巴西50%的市场份额。博浪充沛的现金流为巴西三雄在全球啤酒行业的攻城略地奠定了坚实的基础。

　　1990年代，国际啤酒巨头不断侵蚀巴西市场，本土啤酒企业的市场份额不断下降。当时博浪最大的竞争对手南极洲（Antarcita）利润大幅下降，市场份额已经远不如博浪。经长达9个月的谈判及反垄断审查，博浪于1999年收购了南极洲，更名为美洲饮料（Ambev）。2000年，美洲饮料继续整合南美洲品牌，先后收购了巴拉圭最大啤酒厂Cerveceria Nacional、阿根廷最大啤酒厂Quilmes等，最终掌握了巴西啤酒市场份额的65%和阿根廷啤酒市场份额的80%，跃居全球第五大啤酒制造商。

　　第二步：联手英特鲁布进军全球

　　比利时英特布鲁公司（Interbrew）的历史可以追溯到1366年，德史波尔贝赫家族（de Spoelberch）、德梅维乌家族（de Mevius）和范达默家族（Van Damme）等历史悠久的显赫酿酒家族共同创立了这家传奇企业。当时的英特布鲁虽然贵为全球第三大啤酒厂，但三大家族后代成员无心经营、安于现状，内部管理混乱无章，英特布鲁在不到20年的时间换了五任CEO。

　　当时的全球啤酒行业由五大巨头主宰，产量排名依次为：安海斯-布希（Anheuser-Busch）、南非米勒、英特布鲁、喜力（Heineken）以及美洲饮料。3G资本已经获得拉丁美洲的霸主地位，但各国啤酒销售仍由当地龙头主导。进一步扩张全球影响力，仅靠美洲饮料的自有资源及能力远远不够。英特布鲁背后的三大家族也同样明白，与美洲饮料合作不仅可以最快进入巨大的巴西市场，还可以获得3G资本强大的管理能力。

　　2004年8月，巴西三雄以110亿美元的价格完成了兼并，美洲饮料与英特布鲁合并成立了英博集团（InBev）。成为股东后，巴西三雄不断通过二级市场增持，最终在2005年12月取得控股权，为英博输入先进的管理理念和文化。

　　第三步：占据全球垄断地位

　　2008年前后全球啤酒的市场格局如下：合并后的英博年收入140亿美元，占据全球市场份额14%（其中南美35%，东欧15%，西欧10%），是世界排名第一的啤酒企业；排名第二的安海斯-布希公司占据全球市场份额9%，拥有北美市场的47%；排名第三的南非米勒全球份额7%，占据非洲市场的37%；紧随其后的喜力和嘉士伯分别占全球份额的6%和3%。联合英特布鲁家族后的3G资本已成为行业老大，他们将如何改变全球啤酒格局呢？

　　生产百威啤酒的安海斯-布希公司也是一间家族企业，2006年完成接班，由家族第四代奥古斯特·布希担任新一代的掌门人。然而，布希四世与巴西三雄之前并购的家族企业接班人一样，丧失了对企业运营的激情与专注。他更关心面子和排场，而非企业的利润和销量，本人拥有8架飞机和20名全职飞行员。

　　让这种低效管理无法持续的关键因素是，整个布希家族仅拥有企业4%的股权。

　　2008年，英博以520亿美元收购安海斯-布希52%的股权，合并后的百威英博集团成为全球最大的啤酒公司，旗下品牌近300个，年销售额达到436亿美元，全球市场份额达到25%。这次收购的绝大部分资金来自于金融机构（450亿美元来自桑坦德银行、东京三菱银行、巴克莱资本、法国巴黎银行、德意志银行、摩根大通、苏格兰皇家银行等），雷曼、泰列斯与斯库彼拉联合出资15亿欧元，英特布鲁背后的三大家族也跟进出资。

　　巴西三雄的步伐并未就此停下。2012年，百威英博以217亿美元的价格并购了墨西哥最大的啤酒公司莫德罗集团（Grupo Modelo）；2014年以58亿美元收购了韩国的东洋啤酒公司（Oriental Brewery）；2015年10月更以1045亿美元收购了南非米勒，合并后的年收入预计将超过700亿美元，全球份额高达30.5%，拥有15.2万名员工，跻身世界排名前五的消费品公司。

巴西三雄在全球啤酒市场的收购，资料来源：作者据公开信息整理

　　跻身餐饮连锁及食品饮料巨头

　　国际餐饮品牌公司（RBI）

　　3G资本成立后，为了深入了解美国食品行业，曾少量投资于温蒂汉堡（Wendy’s）、杰克盒子（Jack in the box）以及麦当劳等快餐连锁店。贝林发现，美国老牌快餐连锁汉堡王十分适合投资：“我发现汉堡王这个品牌比人们所想的更为强大……品牌辨识度很高，但公司营收却不成正比，这正是绝佳的投资机会。”

　　2010年，3G资本以40亿美元收购了汉堡王。在并购资金的安排上，3G资本出资12亿美元，各地顶尖家族与巴西三雄再次联手。巴西前首富埃克·弗恳·巴蒂斯塔（Eike Fuhrken Batista）及比利时首富亚历山大·范达默（Alexandre Van Damme），JP摩根、巴克莱等金融机构均提供了部分资金。

　　驾轻就熟的3G资本将汉堡王私有化，把29%的股份以14亿美元的价格出售给美国传奇对冲基金经理威廉·阿克曼（William Ackman）。经过3G资本管理模式的“洗礼”后，汉堡王时隔两年后再次上市，市值高达125亿美元。

　　2014年，3G资本又与巴菲特合作，推动汉堡王以114亿美元