华为2016年预计实现销售收入5200亿

　　华为2016年预计实现销售收入5200亿，同比增长32%。2015年的数字是3950亿元，4000亿量级一跨而过，只留下一道影子，连横栏都没有留下。

　　看华为年度业绩曲线图：1999年破百亿，2008年破千亿，成为大象级企业，到2016年完成了千亿级增长，一副“高歌猛进”的姿势。

　　华为集团下辖三大BG，分别是运营商BG、企业BG、消费者BG，其中消费者BG 2016年实现了1780亿营收（约合257亿美元）。2016年《财富》世界500强的门槛是209亿美元，也就是说，单是华为消费者BG就可以排到410多名。

　　再看年度增长率曲线，却也显得高低起伏、张弛有度，就象华尔兹的节奏，华为让大象持续跳出了华尔兹。

　　能够收放自如地增长——而不是周期性地病倒之后再医活——又何尝不是每个企业的追求？都说小船好调头，大船抗风浪，但公司做大了之后，又少有公司能免于陷入阶段性病态，“让大象能跳舞”是个世界性管理难题。

　　对于中国来说，2016中国企业500强中，营收超千亿的大象级企业已达到152家，当越来越多的大象级企业出现之后，如何能持续跳出华尔兹曲线，将是中国企业面临的一个持久性问题。

　　过去两年，我有机会采访了华为三位轮值CEO胡厚崑、徐直军和郭平，采访了华为消费业务BG CEO余承东，我曾深入华为总部进行调研，与几十位华为各级员工正式或非正式沟通，我阅读了不少于100万字的任正非和华为的书籍、资料。还有，我10年前的邻居家的男主人也供职于华为，一位经常要坐下来聊聊的好友也曾在华为海外公司工作过。我有一个有意思的想法，利用这一切优势条件持续做一件事：把一个越来越复杂、越来越庞大的华为还原成一个越来越简单、越来越常识的华为，我觉得这样会对更多的读者有适益性。

　　直到昨天，我挑出了三样东西，我将其称为“华为三宝”，我认为这三样东西是华为成功的决定因素。

　　第1宝：春江水暧鸭先知

　　这句古诗令人耳熟能详，意思是只有身在水中，才能真正感知水温变化并做出反应。任正非引用这句古诗，厚厚实实地概括了华为一以贯之的核心原则——始终与用户在一起，这是任正非让大象跳出华尔兹的王道。纵观华为1987年创业起到今天，这条原则是华为手里始终握住的一张王牌。

• 发现未来秘密的唯一途径

　　提起华为的成功，很多人认为首要的因素是注重研发。的确，1996年华为就定下了纪律，按照销售额的10%提取研发费用，这缘于任正非以“厚积薄发”做为企业发展理念，但我认为这个发展理念的前提是一条更为关键的原则——与用户在一起，忽略了这一原则的“厚积薄发”有时会导致致命的后果。如科尔尼合伙人Dan Starta所说，创新就是把知识变成钱。变不成钱的研发，不是企业该做的事。华为现在每天的研发投入是1.6亿元人民币，一天能给华为赚10亿元的销售额，赚1亿多元的利润。

　　与用户在一起，是企业发展未来秘密的唯一途径，但始终能“与户在一起”并不容易，因为这件事不只是为了提供服务，最关键的是，要用户渐渐建立信赖，发现潜在需求，使之成为企业未来一切活动的起点。

　　很多企业强调市场导向，但市场导向与用户导向之间还隔着一层厚墙，因为市场不等于用户，尤其是互联网时代之前，绝大多数公司用不着与用户呆在一起，用不着以用户为导向，他们只需要研究市场就好，以市场为导向，基本上就可以成功。

　　但华为不是，他一开始就与用户在一起，公司的一切行动从用户需求开始，直到需求完成，拿到利润，实现端到端的闭环，不做无用功。这一方面与他选择的电信设备行业有关，更大程度上也是被逼的。当时国内电信运营商更愿意用进口设备，产品成熟、性能稳定，华为没有知名度，还是民营企业，任正非只好卷起裤脚，农村包围城市，围着用户转。

　　看一个案例。华为第一个客户是义乌邮电局，项目是为佛堂镇配备程控交换设备，为了这个项目，几十号华为工程师租住在电信局旁边的民房里，日夜值班调试设备，随时解决问题，真正体会用户的需求。

　　很久以后，义乌项目的负责人费敏（后来成为华为常务副总裁）回忆，那个项目成功后，他拿住宿费发票回公司报销，财务部同事一看，大惊，9000多元！一问才知道，原来是四十多号人在一间农民房里住了四个多月的费用。

　　华为以用户为导向的前线“铁三角”（客户经理、产品经理、技术服务）文化从此就开始孵培育了。

　　2008年开始的国际金融危机期间，任正非说过一句著名的话：让听到炮火的人做决策。企业纷纷仿效，向前线放权，但最终发展效果甚微，为什么呢？因为在“让听到炮火的人做决策”这个理念的背后，是能力的积累，是文化的积淀，是与用户长期在一起之后而获得的信赖。

　　需要注意的是，企业光获得用户的信任还不够，还要得到用户的信赖，只有得到用户信赖，用户才能把心底的需求表达给你，你才能感知到未来的模样。过去一切，皆为序幕，“让听到炮火的人做决策”不是一个关于权力结构调整的决定，它是组织能力与企业领导力发展到一定程度的结果，它绝非一日之功。如果没有像华为这样从第一个客户开始就与用户在一起的积累，在前线将士积累起这个能力与信赖之前，贸然让他们在前线做决策，结果可能会更坏。

• 关键挑战

　　与用户在一起，关键挑战不在于创业阶段，而在于企业进入规模阶段之后，如何建立制度、流程继续保障整个系统“与用户一起”，并最终培养起用户导向的文化。做到这些太不容易了。

　　关于华为的成长，你会读到很多故事，也会读到任正非很多朴素智慧的讲话，你会感到它的成功因素越来越复杂，但只要你细心一些就会发现，华为所有管理实践、任正非所有思想都有一条主线——持续构建“与用户在一起”的企业系统。

　　一个公司什么阶段失败风险大？很多人凭直觉会说是创业阶段。错！科尔尼的研究表明，风险最大的是规模化阶段。为什么？

　　其实，任何公司在创业阶段往往是紧贴市场和用户的，不关注用户，根本就活不下来，而创业阶段的公司人员少、组织简单、凝聚力强，也很容易做到市场导向和用户导向。

　　而进入规模化阶段之后，成百上千人，“与用户在一起”就不那么容易了，至于超过了万人，真正能做到“与用户在一起”的公司基本上只有那些被称为卓越的公司了。

　　来看案例。1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，随后决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统，整个项目历时5年，投入超过20亿元。后来，这场围绕科学管理体系建设而展开的大规模管理变革，整个周期算下来长达10年之久，直到2008年才基本结束，最终构建起了一整套支撑大象跳出华尔兹的科学管理体系。

　　期间，华为当然做了太多的事情，但所有的事情都可以用时任IBM CEO郭士纳的一句话来概括：“必须把市场（客户）确定为所有行动和行为的动机。”

　　其实，任正非之所以决定掏出整整20亿，恰恰是因为郭士纳就是那个让大象能跳舞的人。1993年郭士纳接手IBM时，面对的正是一只病患中的大象，亏损高达160亿美元，上任后，郭制定8个新原则，第一条就是：市场（客户）是一切行动的原动力。2001年，IBM达到884亿美元总营收，净赢利77亿美元，郭士纳让大象跳起了舞，2002年郭士纳卸任，当年他出版了《谁说大象不能跳舞》，记录了他以用户为中心拯救IBM的9年历程。

　　2016年国庆前夕，HBR中文版专访徐直军时，提到IBM，徐直军干脆地说了一句：没有IBM就没有华为的今天。如果你再细心一点去看2017年徐直军的新年贺词，第一段，他就特别强调“交付流程基本贯通，并用ISDP承载”。

　　关于此，任正非也做过表述：“我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍，我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件，交付流程基本贯通，用ISDP承载，支付效率和质量大幅提升。”

　　很多公司做IT建设，做来做去，做成了服务于内部管控的IT系统，而华为不是，华为构建IT系统的使命非常明确——支持单兵做战，将用户与企业资源紧紧联结在一起，高效地为前线提供各种资源与能力支持。

　　由此可见，对于规模化阶段的企业来说，之于用户导向的流程IT建设是多少重要。

• 提前进入互联网时代

　　互联网时代的本质是什么？我认为就是“与用户在一起”，从这个角度来看，华为早在互联网时代到来之前，就开始培养互联网基因，提前进入了互联网时代。

　　传统企业如何进入互联网时代？传统企业如何摆脱一言不合就被颠覆的烦恼？投资IT是次要的，最紧要的也不是马云所说的“拥抱变化”，最紧要的是“拥抱用户”。当你拥有了用户导向的系统和文化，自然不用担心互联网的冲击。

　　面对汹涌的互联网浪潮，任正非曾说：“豆子还是豆子，汽车还是汽车”，很多人没有理解这话到底是啥意思。我认为他的潜台词是：互联网企业冲击、颠覆的是那些没有用户导向的企业，像华为这样始终构建以用户为中心的组织运营体系的公司来说，自然该干什么还要干什么。

　　第2宝：“我什么都不懂，我就懂一桶桨糊”

　　一以贯之地为企业与“与用户在一起”提供保障，大象就能跳出华尔兹了吗？不，没有高超的领导与行之有效的管理，技术再好，投资再多，也难以达成结果。

　　所谓领导，就是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革；所谓管理，则是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。

　　CEO需要用领导艺术和管理手段，把成千上万的员工真正凝聚起来并朝着一个方向努力，用户导向才不会成为空挂在墙上的一句口号，才会最终落实为服务用户和提升企业绩效。

　　而所有这些工作，任正非只用了一个字就道出其本质，我认为这个字就是华为让大家跳出华尔兹的第二条关键。

　　在我阅读过的所有关于任正非管理思想的文字中，下面这句话堪称最经典的表述之一，尽管这句话往往被单薄地理解为一个功成名就者的谦卑之辞，但我认为这透射出任正非全部的领导与管理理念。

　　“我什么都不懂，我就懂一桶桨糊，将这桶浆糊倒在华为人身上，将15万人（现已17万）黏在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力。”

　　在这句话之前，任正非还做了一大段铺垫，我认为可以称之为桨糊理论，而任正非桨糊的核心就是一个字——黏。

　　郭士纳说，关注点至关重要，如果没有搞清楚关注点，CEO就很有可能误入歧途。纵观华为成长史，如果一条线索是始终坚持“以客户为中心”，另一条线索就是想方设法把团队“黏”在一起朝着一个方向奋斗。

　　哈佛商学院终身教授领导力与变革大师约翰•科特说：“取得成功的方法是，75%—80%靠领导，其余20%—25%靠管理，而不能反过来。” 科特强调了两层意思：1.CEO要兼具领导与管理两项能力；2.CEO要想引领企业取得成功，领导需大于管理。

　　任正非的浆糊理论可以分解三层意思，涵盖了其领导与管理的基本原则。

• 其一，“不懂”比“懂”更重要

　　绝大多数CEO都接受“把专业的事交给专业的人去做”、“团队第一”等等这些理念，但落到企业实际中后，效果却千差万别，主要是缘于他们管不住自己那颗“不懂却自以为懂”的心。任正非则不是，自己不懂的或自己没必要懂的，他绝不去碰，他把绝大部分时间和精力专注于领导，而不是管理。

　　1996年，华为进入快速规模化阶段之前，任正非实地考察了很多西方科技公司，得出一条结论，只有系统地构建起科学管理体系才能支撑华为下一阶段的发展。要知道，当时的华为也就是一个土豪，刚刚发了财，通常企业在这个阶段都很抠门，舍不得花钱买知识，任正非反其道而行之，自此来始推动华为走上了全面学习、全面变革之路。

　　从1998年开始，华为连续用了10年时间，全面、系统地引入西方的科学管理思想和理念，从集成产品研发到集成供应链、人力资源管理、质量管理、领导力开发、客户关系管理，再到联合创新管理以及最终落为面向客户的组织模式，在各个方面与全球最顶尖的咨询公司合作。据说咨询费用累计花去了300亿之多，对于一个处于成长期的企业来说，任正非如果没有“我什么都不懂”的虚怀，即使志向再远大，也不敢做到这种程度。

　　知人者智，自知者明。倒过来说，只有自知“不懂”，才能努力去知人。所谓知人，不但体现为在外部请最好的团队来做咨询，还体现内部公司管控过程中的放权。任正非说：“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”

　　更为重要的是，领导者自身知道“自己不懂”，还是整个团队形成真正开放文化的前提和促进，任正非进一步将“自我批评”落实为华为独特的管理文化甚至是企业性格，这对于做大之后的企业至关重要，企业越大，决策风险越大，管理者只有越来越承认自己不懂，才越能降低决策中的“自以为是”造成的风险。正如任正非所说：“企业要实现长治久安，……就要不断优化管理组织和营造一个自我批判的开放型的华为企业。”

• 其二，懂人，懂团队，懂得一个“黏”字

　　由于任正非是从根子上去理解了人，去理解团队，为了把员工持续“黏”在一起，一开始就原创性地做出基础性的制度安排，而不是表面上小打小闹小激励。

　　首先来看任正非对于人的理解，任正非说：“什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”对团队的理解，任正非说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百