同程惨烈突围经历： 携程在对面设1000平米办公室挖人

　　4月9日，在基石资本2016年客户年会上，同程旅游创始人吴志祥讲述了其创业十余年的经历，其中提到与携程的对“撕”阶段堪称惊心动魄。本报记者特别梳理了其演讲内容，并对其进行了补充采访。

　　以下为吴志祥演讲内容摘录：

　　同程旅游成立时间比较长，十多年的时间里，公司从最初的个人到今天的一万多人，始终感觉处在突围，今天想借这个机会把同程在过去十年创业间把突围的感受分享给大家。

　　第一次突围：抓住景点门票谋得出路

　　第一次突围，花了十年。公司最早没有想好到底怎么做市场，从阿里巴巴出来以后，我想到自己学的是旅游，于是就有了能不能把旅游和互联网结合起来做一家公司的想法。阿里巴巴里面卖的是中国供应商，真的是把不可能的东西卖了。我们一开始还是从B2B开始，2004年到2006年我们把旅行社的B2B做到行业第一的位置，我参加央视的赢在中国，马云说你的同程怎么做，你在B2B能做到第一的位置，我感觉你是苍蝇趴在玻璃上，有光明没出路。

　　2006年开始我们准备融资，找了两年的时间，没有一家基金愿意投我们，到上海跑完，原因是什么呢？你要转型做旅游的B2C，在这个里面携程2002年上市，艺龙2003年上市，你做B2C没人相信你会在携程和艺龙两座大山中可以活下来。苏州的投资人尝试给我们投了1500万，2008年我们开始做酒店预定，2009年开始做机票预定，我们就这样靠一定把事情做好，加上自己钻进去撕开的方法，在酒店、机票的市场里从携程、艺龙抢到10%的份额。

　　但是团队依然很焦虑，这两个市场别人总是第一、第二，你就算能做到8%、10%的份额又怎么样？最后，第一个十年里，团队找到了第一个值得全力以赴的细分市场，就是景点门票，我们发现中国的景点门票没有人做，我们用最短的时间调动了公司所有的资源投到景点门票，在2013年我们做到了中国景点门票的第一名，创业十年终于干到了细分市场的第一，第一个十年的突围就是从这儿开始，终于找到了一个细分市场。我们拿到门票入口，快速形成在消费者心目中的位置，公司每年的佣金收入翻了百分之百，利润也翻了百分之百，这是第一个十年。

　　在这个过程中，把很小的细分市场做到第一，获得了腾讯一轮投资，投资人开始知道，原来苏州有一个同程在门票做得不错，这是第一个十年。

　　第二次突围：与携程激烈开“撕”

　　第二次突围，用了10个月。我们把景点门票做到第一名之前，一直都是非常低调的，但把门票做到第一，在这个市场里想不被发现是很难的，所以2013年我们遇到公司发展中非常大的危机，遇到了艺龙和携程的围剿，2013年携程在线旅游市场已经遇到四面对手的挑战，包括去哪儿挑战他的机票，艺龙挑战他的酒店，途牛挑战他的跟团游，另外很重要的一个对手就是我们同程，因为我们两家公司车程不到一个小时，直线距离60公里。所以前十年我们感觉自己是在桃花源里创业，但2013年底的时候，我们遇到了很大的挑战，一下子就变成了黑云压城城欲摧的场景。携程作为行业的巨头，帐上有100亿现金，而我们帐上只有1亿现金，我们是景点门票的第一，他说两年内他们一定要把门票第一拿过去。后来他们换了一个门票的CEO，说不用两年，12个月就可以，再后来又说6个月就可以拿去。

　　同程旅游门票为什么做得好，是几年积累的人才，结果携程在我们对面设了个1000平米的办公室，当时压力真的非常大。2013年底的时候，我们行业有一个段子，你可以先到苏州到同程，然后携程会用翻一倍的薪水让携程把你挖过去。携程要出三倍的价格把我们的流量买走，双方进行了非常惨烈的价格战。惨烈到什么程度，一百块钱的景点，双方都返现，定完同程返你十块，携程返二十，我们返三十，携程返四十，最后的结果是一百块钱的景点，到2014年1月16号，100块的门票我们返200，携程返210。我们一下子变成了亏损3000万的公司，开月度总结会的时候我都不知道怎么面对底下的同事和总监，我们财务都不敢把报表粘贴上来，财务不敢讲报表，就是这样。

　　这次突围后来大家也知道了，三个月以后携程还是选择了投资，原因是1月27号开始，我们拿到腾讯投资，1月31号启动春节保卫战，所有的同事没休息，2月14号我们公布了融资情况给自己打气，宣布投入4亿，4月18号签约了独家的产品，携程刚进入市场，我们快速和景点联合起来，大概两三百人，大家飞到贵州、飞到四川，你要把森林公园的山里的主任和董事长谈好一定在同程旅游上卖，原话是说“不把合同拿回来，就不要回来，因为你回来的时候公司就完蛋了”。一个月的时间我们签下接近五千家独家的景点。所有的事情做完，我认为是垂死挣扎，我们也不能能坚持多长时间，当你真的咬牙不放弃的时候，4月15号，双方希望坐下来谈一谈，三个小时的时间谈好，携程愿意对我们投资，成为我们第二大股东，支持同程旅游，4月28日我们对外公布了这一消息。第二次突围让我们感觉到一个创业公司，有千万条路，最重要的是能不能坚持一条路，让你的对手帮你。

　　携程开始在中国在线旅游市场新的开始，投资同程旅游之前携程都是控股，但是我们就是不愿意，这次开始，携程投了我们，支持我们发展，后来投了途牛，又投了艺龙，还投了其他很多新的创业团队，我们也看到了携程作为行业领袖的改变，他们在尽他最大的努力进行行业布局。

　　这次的突围让我们一下子帐上有20亿的现金，同程旅游获得了一次独立发展的机会，我们有机会去进行公司第三次突围。

　　第三次突围：无线用户的爆发式增长

　　4月15日那天我记得非常清楚，我们和携程在一个酒店谈完了以后，我们坐在酒店都觉得怎么有这样的事情，本来是准备绝一死战，结果居然达成了合作。但这样的情绪只持续了一个小时，一个小时后我们又发现，现在面临最大的问题是，虽然我们有20亿现金，但无线的布局极其落后，携程和去哪儿的用户数过亿，我们却只有800万。所以我们开始进行第三次突围。

　　这次突围的方法就是“一元游景点”，我们把一个景点包下来，请大家一块钱去玩，我们一共进行了3000场，每个城市，只要下载同程旅游APP微信支付1块钱，原来一百块钱，整个行业都投诉说我们是低价倾销，我们怎么能做到100块钱的景点一块钱让老百姓玩，玩完了同程旅游还赚10万。

　　我们用这样的方法使我们的无线用户从800万达到超过1个亿，从行业第18名晋升到行业第三名，同时到第六个月的时候，我们在全国做了三千场这样的活动，无论是景区的谈判还是现场的控制，这都需要团队极大的付出和极强的执行力。

　　做完这件事以后，去年10月份，我们看到了美团和大众的合并，我们觉得这个合并会引起旅游行业非常大的动荡，果然一个月携程和去哪儿合并了，我们看到了一个新的挑战又摆在我们的面前，携程和去哪儿合并，在线旅游的标准，酒店、机票、景点、门票，标准化的公司已经排定，全中国100万人在天上飞，携程手上25万，去哪儿20万，我们排名第三，现在变成第二。火车票也是第二第三，景点门票在第一，标准化的产品已经尘埃落定，竞争到一段落。

　　第四次突围：一百天深度沉入线下深聊

　　这个市场里已经进入相对稳定的阶段，景点门票的市场差不多1个亿左右。我们又看到一个危机，就是出境游为核心的非标模式，过去两年一直在市场里探寻，似乎没有找到突破的方式，这个市场里该怎么做呢？我们花了两年的时间，尤其是在去年下半年，标准化产品市场竞争基本告一段落以后，我们希望在出境游、周边游上拿下更大的份额，但两年的尝试始终找不到很好的方式。当你感觉走投无路的时候，答案在什么地方？你要到现场看，过去的大半年时间里，我们走访了线下的一百多个景点，我们走了西安，我们发现西安大的旅游批发商一年可以做6个亿，他说现在电商增长很猛，我们一听很高兴，他说你看我批发商批发可以做6个亿，都是谁帮我卖掉的呢？电商，同程，携程、途牛增长非常猛，去年已经增长1000万，6个亿的份额，电商只占1000万，其他都是线下的旅行社，走访的过程中不断听到这样的声音，虽然在机票电商已经占到70%的份额，但出境游在西安电商10%都不到，华东差不多10%到15%，线下到底是怎么做运营？

　　我们花时间和他们沟通、去聊，发现其实这些线下在当地市场还有非常强的生存能力，我们怎么样在这个市场里把线下旅行社的方法学下来，同时把互联网的效率和信息化的效率拿过来用？这一百天里我们试验了一下方法，一个比较核心的是，我们变成了在每个城市都有自己极强战斗力的公司，我们团队完成了全国50个主要城市，尤其是省会城市的布局，每个城市都有我们自己的销售和产品采购人员，做酒店机票的时候，基本上在苏州就把全国的资源拿好，你做出境游，我们的目标很简单，既然在西安、重庆、成都、深圳、广州这样的城市，每个城市第一名旅行社的市场份额都在1亿到5亿中间，你也号称是电商，你也有自己的移动互联网工具，能不能用你的移动互联网工具和高效率和传统旅行社竞争？就这样的逻辑，这样的逻辑下我们感觉找到了对于出境游非标市场快速提升的方案。

　　很辛苦，一百天的时间我们完成了全国50个城市的布局，随着我们真正的沉下去我们发现，真的不是互联网+旅游，而是先了解什么是旅行社，之前似乎很看不起那个非常传统的行业，然后用互联网和信息化的工具去改造，这个市场背后，把中国每个城市的传统旅行社的营业收入加起来是4000亿，在这4000亿里面我们看到同程旅游两到三年的时间拿到10%到20%的市场份额。

　　这应该是挑战最大的一次，我也希望是我们创造最大价值的一次。我看到在全世界，除去对标携程150亿，除了这个之外，还有全世界最大的旅行社，他一年的营业收入是5500亿左右，中国全世界最大的市场，有没有可能培养出全世界排名非常靠前的旅行社，同程旅游希望朝着一年1000亿的财报收入，100亿的毛利，10亿人次，朝这个方向努力。众信借助资本市场也有这样的目标，我们想在这样的情况下拼的是对市场的理解，拼的是团队的能力，在这么多次的过程中，你的团队有没有进步，你的团队是不是一支真正能去打胜仗的团队。

　　以下是记者补充采访：

　　《21世纪》：2015年底同程推出的“同同宝”目前发展如何？

　　吴志祥：我们的同程金服进展是比较顺利的，无论是面向消费者的“程程白条”，5000块钱的欧洲行首付500块钱就可以去了，还是我们供应链的贷款，小贷公司、保理公司进展都比较顺利。客户的使用积极性都比较高。

　　《21世纪》：关于公司的独立IPO计划，目前是怎么计划的？

　　吴志祥：因为战略新兴板有调整，那么我们会考虑我们的盈利板块是不是先拆分出来进入资本市场。机票、酒店、门票的预订，这个盈利的标本这块我们觉得可以先拆分出来。不一定考虑新三板，现在还不确定。

　　《21世纪》：对于您刚刚提到的拓展非标市场这块，能否再进一步谈谈？

　　吴志祥：出境游的非标品，携程、途牛、同程，起点都差不多。就如我刚才讲的例子，西安的批发商一年6个亿都交给零售商卖掉了，但通过携程、途牛、同程加起来卖的才1000万，其它5亿9000万都是通过线下的旅游社直接卖掉的，所以在这样的情况下，我认为大家的起跑线其实都在一个水平线上。现在就看谁能够在以出境游为核心的非标品上拿下更多市场份额，在这个领域里到底谁能拿到，其实并不取决于你积累的客户量，因为线下旅行社积累的客户量更少，人家是怎么做到的呢？我们要去学习。

　　所以这个事情对团队最大的挑战是既要做一个全国性的公司，同时每个区域又要很强，你不再是一个驻在苏州、驻在南京、驻在北京就能把全国市场都做好的公司，这个做不到。包括我们做的一些并购，是因为我们发现这些线下旅行社并不是没有价值的。它能够活下来，说明它是有自己价值的，只不过它对信息化、对互联网的使用非常欠缺，所以我们要思考如何把我们对互联网的理解和使用跟他们在线下的优势结合起来。

　　国务院最新的常务会议也提到了怎么样去营造一种更好的线上线下发展的态势，互联网真的不是说电商就把线下革命掉，在机票这个细分领域确实是这样，携程、同程、途牛、去哪儿等，真的是把线下的机票代理革命掉了，中国线下的机票代理从两万家变成现在的两百家，但是旅行社行业不是这样的，因为它是非标。消费者不仅仅需要价格，还需要服务和产品，这需要有机构就近服务。