企业内部创业孵化 创新利器还是镜花水月？

　　近年来，国内诸多行业龙头企业包括中国电信、海尔、长虹、阿里巴巴、腾 讯纷纷建立内部创业孵化机制，鼓励员工内部创业或者设立投资基金以及创业孵化基地培育新项目。

　　事实上，鼓励内部创业对于国内外巨头早已不是新鲜事。《财富》杂志在上世纪末的一项调查表明，世界500强企业中名列前100位的公司中已有65%采用了内部创业机制。进入21世纪以来，国内的华为、去哪儿网、中国电信等多家企业也先后建立了不同形式的内部创业机制，俞敏洪、史玉柱、张朝阳、陈天桥等知名企业家也纷纷积极鼓励员工内部创业。

　　然而，鼓励内部创业的初衷虽然美好，实践结果却不能总是尽如人意。究竟根植于哪些制度设计的内部创业才能真正激发企业创新活力?又有哪些教训值得深思?

　　内部创业成企业创新利器

　　在市场和技术瞬息万变的时代，随着新技术、新参与者的加入，企业在某时某刻的战略制高点可能由于其他颠覆性技术、时代变革而变成战略洼地。为了增加企业创新活力、推动企业战略转型、寻求新盈利点，许多企业开始推进内部创业。

　　早在上世纪80-90年代，美国企业开始进行大规模业务流程再造与结构重组，并广泛应用信息技术提升企业运营效率，以建立学习型组织、组织架构扁平化等为核心理念的组织变革为内部创业模式的诞生培植了土壤。在这一背景下，3M、杜邦、柯达、GE和施乐等知名大公司引入内部创业模式，不仅完成了组织再造，而且提升了竞争力。

　　如今，鼓励内部创业已越来越普遍地成为大型公司培育创业精神、不断创新求生的利器，诸如谷 歌、微软这样的跨国巨头近年来也将创业孵化视角延伸至全球，设立了多家创业孵化器，营造创新创业生态圈。

　　在国内，早在2000年，华为技术有限公司就出台了《关于内部创业的管理规定》，开创了中国民营企业建立员工内部创业制度的先河。近年来，去哪儿网、中国电信、阿里巴巴、海尔、长虹、搜狐、腾 讯等多家知名企业也纷纷建立了不同形式的内部创业机制。

　　其中，去哪儿网2012年宣布企业变更组织架构，建立包括机票、酒店、无线三大事业部及新业务部，授予各事业部和新业务部充分的灵活度与自主性，参照创业企业设立有竞争力的激励机制，最终形成高信任度、低交易成本的创业企业群。

　　今年，长虹与宽带资本合作发起规模2.5亿元的创投基金，出台一系列政策扶持员工创业，鼓励员工在内部创办小公司。

　　为彻底解除创业员工的后顾之忧，长虹建立了一个人事“安全网”：创业初期，创业员工仍是长虹公司员工的身份，基本工资等待遇都不变;加速及产业化阶段，创业员工的身份以长虹是否持有其股份为判断依据;如果创业失败，创业团队成员可申请重新应聘公司岗位。

　　“传统企业内部沟通成本很高，而未来更多的是十几人规模的创业团队，如果这样的创业团队中能成功一个的话，就能多一个产业，为大企业的发展积累战略资源。”长虹相关负责人表示。

　　有人“收益颇丰”有人“教训惨痛”

　　内部创业有利于激活企业创新活力、推动企业创新转型、保持技术领先优势、开拓新盈利点，也有利于实现员工创业梦，留住企业优秀人才。然而，在真正的实践过程中却是有人欢喜有人忧。

　　2002年，宗毅和张利合伙创办了一家专做空气源热泵生产销售的公司芬尼克兹。但他们创业两年后，一名销售高管突然离职想自立门户当老板。而芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中，假如大客户都被这名高管带走，后果可想而知。好在有惊无险，芬尼克兹产品优势明显，这名高管的离去并没有影响到公司整体销售。

　　但是宗毅和他的合伙人开始反思，如果类似事件再次发生怎么办?他们觉得最好的解决办法还得在制度上做文章，鼓励员工内部创业。2006年3月，鑫雷公司注册完成，总经理是芬尼克兹原来的生产主管。这是一家独立运作的公司，但控股股东是宗毅和张利。迄今为止，已经有7个项目经过孵化脱胎于芬尼克兹。而且这至少解决了两个问题：一是公司发展到一定阶段后因创新动力不足陷入窘境;二是内部人才的激励机制。

　　然而，内部创业并非总是能尽如人意。作为国内最早启动内部创业的民营企业，华为内部创业尝试并没有按照最早预期的轨道发展。

　　2000年8月15日，华为正式出台《关于鼓励员工内部创业的管理办法》。2000年年底，华为原副总裁李一男发表内部创业宣言，自立门户创办港湾网络有限公司，此后该公司迅速成长。经过3年时间，港湾从无到有，2003年突破了10亿元销售规模。同一时期，华为副总裁黄耀旭创办了钧天科技，副总裁刘平创办了格林耐特等。

　　港湾为了生存，开始与华为进行正面竞争。任正非也不得不“痛下杀手”，成立“打港办”就是一个重要标志。凡是港湾的订单，华为无论花费多大的代价都要拿下。2006年，华为收购港湾。轰轰烈烈的华为内部创业终于以这种惨烈的方式画上句号。

　　分析人士指出，国际巨头通行的内部创业不但给员工提供丰厚的资金支持和相关培训，而且要求公司在员工创业企业中的股份占比。从实际做法看，华为在当年的内部创业规定中仅要求员工签署同业禁止协议，这导致对员工的约束缺乏制度保障和利益牵引，出现失控的局面不可避免。

　　资深人力资源管理专家董一鸣表示，对于企业内部创业，职场人一定要谨慎对待。有的人听到企业实行内部创业很高兴，觉得是在鼓励创新。但企业的说法也可能是经过包装的。名义上是鼓励创业，真实目的却可能是裁员。还有的主推人可能只是想创业绩。

　　在更多长期从事创业研究的人看来，很多内部创业都是雷声大、雨点小，真正实践的人并不多。在很多公司，员工都是“稳”字当头，更愿意过安稳生活。而在一些国有体制企业，推进内部创业可能还会面临被扣上“国有资产流失”的帽子。

　　内部创业也还面临资源如何分配、业绩如何考核的难题。此外，内部创业无法形成孤注一掷的心态，容易因为树大好乘凉而形成依赖。对于一些真正有创业意愿的人来说，他们更愿意索性离职放手一搏。

　　做好科学管理和制度建设

　　南开大学商学院院长、创业管理研究中心主任张玉利指出，改革开放初期我国将市场竞争机制引入到企业内部，现在要做的则是将创业精神引入到企业中，让企业具有创新性和灵活性，这对企业的持续发展和提高竞争力是大有裨益的。但需要注意的是，企业应该做好科学管理和制度建设，待有一定基础后再引入内部创业体制。

　　业内人士建议，要用杠铃策略部署内部创业。积极主动与保守偏执的组合可以让企业免受极端伤害。企业可以将90%的资源用于持续发展现有技术和产品，10%的资源用于试错。企业可以对科研前端项目、最小可用产品、原型、实验上市项目、规模扩展项目在时间上形成不同梯次的分布。在合作伙伴上，也可以与大学、供应商、下游客户形成多种方式的合作。

　　此外，内部创业成果应该为企业战略布局服务。母体企业应该根据自身战略需要对内部创业的发展方向保持一定的可控性，这可以通过股权控制或者明确的协议签订来实现;内部创业应该建立合理的筛选机制。仅有创业精神而不具备成熟的操作条件，只会让内部创业计划落空;内部创业应该真正植入企业的治理体系内，形成长效机制，而不是短暂的运动式启动;内部创业需要科学的配套制度设计，将内部创业者的利益与母体企业利益捆绑、合理的薪酬制度、股权分红计划、系统的企业文化建设乃至相适应的组织架构变革也都在促进内部创业中扮演着重要角色。

　　业内人士强调，企业实施内部创业战略一定要与本土企业文化有机结合;母体公司要减少对孵化项目的限制和各种报备审批;内部创业团队可以积极引入外部资本和团队。