用一年半实现60亿市值、曾是朴槿惠竞选顾问，如今他用产业互联网再造了11个“阿里巴巴”！

　　再造11个“阿里巴巴”。

　　听起来像天方夜谭，但这家企业做到了。围绕细分市场的产业链，打造产业互联网的平台型总部经济，把细分产业链中的各种资源方都变成合伙人，形成利益共同体，实现真正抱团，再通过金融资本做商业模式的顶层设计和资本驱动，从而实现整个行业的突破。细分产业整合可以形成无数个阿里巴巴。

　　▌细分产业整合可以形成无数个阿里巴巴

　　转型升级要依托产业互联网工具、金融资本工具。蓝源资本的方法就是围绕细分市场的产业链，打造产业互联网的平台型总部经济，把细分产业链中的各种资源方都变成合伙人，形成利益共同体，实现真正抱团，再通过金融资本做商业模式的顶层设计和资本驱动，从而实现整个行业的突破。

　　细分产业整合可以形成无数个阿里巴巴。目前，蓝源资本已经在11个领域做了垂直整合的案例示范。

　　2014年3月，我们依托小南国、向阳渔港两家大型餐饮集团，在上海发起中国最大的餐饮行业整合服务平台，即现在被称为“餐饮行业阿里巴巴”的“众美联”。这个平台旨在为餐饮饭店企业解决采购成本、房租成本、人工成本、融资成本等越来越高，企业效益越来越差等现实困境，融入产业整合，转型为具有产业互联网基因的平台合伙企业。

　　中国所有的餐饮饭店企业利润加起来还没有肯德基、麦当劳高，餐饮饭店行业全是靠企业单打独斗，有些地方也在搞协会、联盟，但这种抱团是松散型的抱团，不是通过专业化金融资本实现的抱团。

　　如何通过专业化的金融资本实现抱团呢？我们把300家中国著名的餐饮饭店集团、龙头企业变成合伙人，打造真正的利益共同体。从哪里突破呢？集中采购。300家餐饮饭店集中采购可以形成几千亿规模的订单量，我们可以和上游供应商进行议价，形成行业定价权、话语权。原来的单个餐饮饭店，不管是上市公司还是龙头企业都没有行业话语权和定价能力，而当300家餐饮饭店抱团集中采购，形成几千亿的订单之后，所有供应商不管是中粮集团、蒙牛集团、光明集团这些重量级供应商，还是中小供应商，都向平台明显降价。

　　同时，供应商的利润率大幅提升。原来供应商不管是央企还是民企都有中间环节，有一级代理、二级代理、三级代理、分销商，卖100块钱的东西拿到手上就只有30块，而我们现在面向所有源头供应商直接集中采购，把中间环节干掉，让供应商利润率大大提升，这些餐饮饭店作为采购商采购成本也大大降低，交易都通过互联网平台进行，这就可以实现餐饮饭店行业真正的转型升级。

　　通过采购商和供应商集中交易形成巨额的资金沉淀(第三方支付)，餐饮界上中下游精准的交易大数据就形成了，几千亿供应链金融形成了，我们的商业模式——餐饮饭店行业的阿里巴巴模式就形成了。

　　我们花了不到一年半的时间，从2014年3月注册公司，1.2亿原始投资到2014年12月互联网平台上线，到2015年6月8日在美国纳斯达克正式合并上市，通过互联网实现产业升级，创造了抱团发展速度最快、收益最大的记录——投资1.2亿，一年半不到的时间就实现了60亿的市值，成为资本界的经典案例。

　　通过供应链的整合可以产生巨大价值，还可以在物流、仓储、配送等行业做整合，还可以在渠道方面做整合，譬如把香港甜品收购，然后面向300家著名餐饮饭店龙头企业加盟，每一个企业认领一家企业就是几百家企业，溢价就可以抬高。

　　▌从集中采购突破 复制各个行业的阿里巴巴

　　第二个案例是我们帮助中国陶瓷行业做转型升级。家家户户都在买建筑陶瓷、建筑地砖，随着房地产行业的弱化，大量陶瓷产业面临转型升级压力，库存越来越多，成本越来越高，采购成本、分工成本、房租成本、融资成本不断提升，销量下降，这样的行业背景下，陶瓷行业如何转型升级？

　　蓝源资本把产业互联网和金融资本工具应用于陶瓷行业，打造了陶瓷行业的阿里巴巴“众陶联”。作为中国最大的陶瓷产业链整合服务平台，“众陶联”被新华社、中新社相继报道。这个案例是我们在今年3月份发起成立，原始投资不到1个亿，目前估值20亿。

　　我们是怎么做的？首先让14家著名的陶瓷企业抱团，然后集中采购、集中物流、集中融资、集中智能制造、集中打品牌等。陶瓷业转型升级靠单个企业不行，需要成立行业共同体。所以先把14家陶瓷企业加上蓝源资本共同发起陶瓷产业链整合服务平台，首先从集中采购开始突破。

　　为什么从集中采购突破？因为只有集中采购才能把上中下游的资源进行有机整合，供应链是产业互联网的入口，抓住供应链就意味着抓住了整个行业的板块。现在这14家陶瓷企业集中采购实现了几百亿的采购量，今年年底之前将实现上千亿的采购订单，所有源头供应商都要向我们大幅降价。

　　电力、设备、添加剂等都大幅度降价，平均降价幅度达20%，大大降低了陶瓷行业的采购成本，提高了陶瓷行业供应商的利润率，通过去掉中间环节、用互联网实现连接，让陶瓷行业实现有效的转型升级，由此形成陶瓷行业的阿里巴巴，所有采购商通过这个平台采购，所有供应商通过这个平台供应，我们只要筛选优质供应商，对供应的货品进行有效检测，提供精准的配套服务、物流服务、智能制造和供应链金融服务等。

　　供应链垂直整合的切入点获得了资本市场的高度认可，政府领导也高度重视这个平台，把“众陶联”作为陶瓷行业转型升级的经典案例。两个月前广东省委书记、中央政治局委员胡春华同志亲自考察“众陶联”，高度评价陶瓷行业抱团发展，他认为让陶瓷企业抱团发展，做成供给侧改革，降低成本形成新的供应链金融和行业大数据、集中物流提高效率的模式是最好的模式，希望我们推动到全省。

　　除了以上两个经典案例，我们还整合了婚庆喜庆行业，做了“众喜联”;我们还在嘉兴整合驾驶培训学校，一百万名学员数据都在我们手里，卖汽车、卖保险、卖理财产品的都要和我们对接，这个平台马上要复制到广东;在宁波，我们整合电镀行业，邀请中国最大的电镀材料供应商和我们一起发起电镀行业垂直整合服务平台，计划今年整合100个电镀企业，实现电镀行业统一采购、统一仓储、统一物流、统一配送、统一融资，打造中国最大电镀产业链整合服务平台“优镀吧”，很多投资者都想投资;我们现在在建筑行业也做集中采购，普洱茶也马上做产业链垂直整合平台，由云南省商会会长和协会会长，以及著名龙头企业共同发起。

　　蓝源资本垂直整合的这11家互联网公司，都是整合打造细分市场形成行业阿里巴巴、帮助传统产业转型升级的经典案例。为什么蓝源资本可以在产业互联网平台成为第一品牌？就是因为蓝源资本是创新金融生态系统。浙江日报曾发文《杭州有阿里巴巴、宁波有蓝源资本》，为什么蓝源资本可以和阿里巴巴相提并论？阿里巴巴打造的是中国创新电子商务生态系统，蓝源资本打造的是中国创新金融生态系统。

　　我们的生态系统有三大体系，首先，围绕每一个特色产业链，我们打造一个直接投资体系，这个投资体系包括天使、PE等多种投资机构，构建全产业链的直接投资体系;有了投资体系之后我们打造第二体系，即一站式科技金融人才服务体系，把60多家律所、会计师事务所、券商等中介机构整合起来，为投资的企业提供一站式服务;有了直接投资体系和科技金融服务体系之后，我们一定可以赚到更多的钱，于是产生了第三大体系——家族财富管理体系，解决的是中国人有钱之后怎么管钱的难题，我们借鉴美国、欧洲、日本家族财富管理方法，打造中国式家族财富管理体系。

　　蓝源资本把家族财富管理体系和政府引导基金一起合作，形成源源不断的资金池，并配置天使投资、股权投资、并购投资、量化投资等多种直接投资工具，再提供一站式人才服务体系，这样就实现了自我成长、自我循环、自我复制，构建了中国创新金融生态系统，再通过合伙人制度引进一流人才，未来我们想打造100位合伙人，这样公司会很稳定，以上就是蓝源资本创新打法背后的支撑。

　　▌Q&A

　　1、供应链垂直整合需要哪些基本条件？

　　廖文剑：供应链的垂直整合一定是有前提的。第一，原则上细分市场需达到五百亿以上规模。供应链整合一定要有巨大的量，中国各个传统行业，不管是建筑业、房地产、纺织、服装、模具、制造、汽配等等都没有进行垂直整合，需要有五百亿以上的规模，才可以快速实现百亿级的金融采购，才会有定价权。

　　第二，一定要有当地政府的支持。当地党政领导一定要全力协调、推动当地龙头企业抱团发展。

　　第三，必须有龙头企业当大股东做运营。如果没有龙头企业做运营，光靠资本是不行的，资本负责商业模式的顶层设计，龙头企业负责日常运营。比如“众美联”由小南国、小鱼港做运营，“众陶联”由陶瓷业龙头企业东鹏陶瓷牵头做运营。蓝源资本是顶层设计者，角色是配置，不能做老大。

　　第四，一定要有政府引导基金的支持。没有政府引导基金等于缺了一条腿，做供应链整合需要上亿的政府引导基金，才有可能实现供应链的定价，实现供应链的资本驱动。

　　2、众美联现在的运营情况怎样？

　　廖文剑：众美联在一年半的时间内实现了资本溢价，更重要的是降低了餐饮饭店行业的采购成本，盘活了餐饮饭店这个传统产业。去年众美联实现了60多亿的集中采购，预计今年可以实现280亿左右的交易量，这意味着餐饮饭店企业成本都可以降下来。

　　3、什么样的企业和产业可以通过细分市场垂直整合？

　　廖文剑：制造业中的电梯行业、汽车行业、汽车零部件行业、模具、婴童产业、厨具配件、养老、教育、驾校等各个行业都可以，只要有采购都可以。

　　集中采购和团购有什么区别？区别在于团购是单次的、不稳定的，不是利益共同体，大多一次就结束;而集中采购通过合伙人制度能够实现长期、稳定、持续的集中采购。

　　4、中国传统文化的传播和传承能否实现产业升级？

　　廖文剑：传统产业中有很多板块可以做整合，比如老字号，完全可以把老字号品牌集中起来，做成知识产权形成品牌集中度，把这些品牌集中做创意，和细分市场、特色产业链结合，通过老字号抱团进行资源重组，再通过发起老字号整合基金实现传统产业的有效整合。

　　5、五百亿以上的规模才有意义做产业整合吗？

　　廖文剑：五百亿以上是选择标准。有一些产业，比如我们最近做的羊毛衫产业整合，羊毛衫在杭州同乡有相近三百亿的交易量，集中采购板块就有百亿左右。原则上是五百亿以上的产业规模，这不是一个企业，是说当地的产业集聚可以达到五百亿以上，可能是五百家企业、两百家企业，也可能是一二十家企业，需要有一定的产业集中度。

　　比如在东莞做家具行业垂直整合，几乎都有千亿级市值，这样我们整合成本低、速度快，能快速产生供应链金融、产生行业资本价值、产生行业大数据、产生行业资源集聚度。

　　6、成长型中小企业，既不是产业龙头又没有强大资本，和政府行业协会也没有紧密合作，如何参与产业链整合？

　　廖文剑：刚才讲的产业链整合都是依托龙头企业把上中下游不同规模的企业整合在一起，因为产业整合首先是整合龙头，龙头都整合之后再整合中小型企业，所以这种既不是龙头又是在高速成长的企业，一定要融入一个特色产业链整合平台，才有可能实现产业链转型升级，才能享受到最优质、成本最低的供应商资源，以及低廉的供应链金融资金，也可以一起走上资本市场赚资本的钱。

　　产业链整合不改变每个企业的组织形态和人才结构，改变的是供应链成本，提高了企业利润和产业链效率，形成了产业的价值链。比如原来融资融不到，集中采购就可以实现上中下游的供应链金融;原来卖货需要6个月才可以拿到钱，现在融入大平台，可能7天就能拿到货款，因为平台垫付给你，就像京东商城一样，我们现在已经实现白条化。

　　产业整合是多赢的，让中小型企业和龙头企业都得到利益，让平台搭建者和运营者也得到效益，让政府产生了税源，政府非常鼓励和支持。

　　7、整合当中有没有遇到困难？　　

　　廖文剑：最大的困难就是很多行业的企业家还没有抱团转型升级的思路和方法，我们有时候跟企业家讲要抱团发展，要转型升级，他们还没有意识到这种方法，需要我们去传道授业。

　　8、和垄断组织有什么区别？

　　廖文剑：《从0到1》里讲到，细分市场的垂直垄断是通过资产化机制形成跨国公司，而非直接的行政垄断或者托拉斯垄断，垂直整合是通过市场化机制形成行业定价权和行业集中度，这是和一般垄断组织的核心区别。

　　9、整合产业链后企业有没有明显的销售提升？

　　廖文剑：当然是有的，比如陶瓷企业抱团之后可以一起集中开发印度市场，我们现在就在谋划这个事情。原来到印度都是单个企业打拼，现在100个陶瓷企业抱团杀入印度市场，可以快速打开印度市场，把跨境电商建立起来，销售就可以提升。研发、采购、制造、销售各个环节都可以整合，但产业链整合的入口是供应链的整合。

　　10、房地产行业能不能做整合？

　　廖文剑：房地产建筑业是中国第一大产业，汽车零部件行业是第二大产业，餐饮饭店是第三大产业。房地产行业太大，我们更希望从区域开始介入，比如以一个省或者一个市为基础做垂直整合，房地产这个板块完全可以做，空间很大，我们现在已经开始在一些地方做建筑业的垂直整合，如果您决心很大，我们可以输出模式你们在当地落地。